Na terça-feira, saí para jantar com um grupo de amigos. Não era encontro de negócios, não havia pauta nem qualquer pretensão além de conversar, rir um pouco e colocar a vida em dia.
Quando um dos casais chegou, um amigo médico, daqueles profissionais que conseguem reunir excelência técnica e uma visão empresarial extraordinária, comentou que acabara de sair de uma reunião sobre um novo projeto.
Ele começou a contar a ideia.
Era boa. Tecnicamente muito boa.
Quanto mais ele explicava, mais ficava claro que o desafio não estava na qualidade do que seria entregue. Também não estava na capacidade de gestão dele. Pelo contrário. É alguém que já construiu operações sólidas, combinando conhecimento técnico, visão empresarial e capacidade de execução.
O ponto parecia ser outro.
A ideia era dele, e conhecimento técnico não lhe faltava. Havia, porém, outro profissional envolvido no projeto, também com domínio da área técnica, mas com uma visão diferente sobre como conduzi-lo. Não se tratava de falta de competência de nenhum dos dois. A questão era compreender se aquelas diferenças poderiam se complementar na construção do negócio.
Foi então que fiz uma observação que continuou comigo depois daquela noite: talvez a pergunta mais importante numa sociedade não seja quanto cada um vai receber, mas o que cada um é capaz de acrescentar.
Muitas sociedades começam pelo caminho contrário. Duas pessoas enxergam uma oportunidade, decidem empreender juntas e, antes mesmo de avaliar o que cada uma efetivamente acrescentará ao negócio, começam a discutir participações: cinquenta para cada lado, sessenta para um, quarenta para outro.
Talvez a ordem devesse ser diferente.
Antes de perguntar quanto cada um terá, talvez seja melhor perguntar: o que cada um traz?
Que conhecimento possui? Que capacidade acrescenta? Qual problema resolve? Em que área é claramente melhor do que os demais? O que deixaria de existir no negócio se aquela pessoa saísse da mesa?
Se as respostas forem praticamente as mesmas, talvez a sociedade esteja duplicando talentos em vez de completar competências.
Não existe nada de errado em sócios parecidos. Mas algumas das sociedades mais interessantes que conheço funcionam justamente porque as pessoas são diferentes.
Um excelente técnico pode precisar de um excelente gestor.
Quem vende muito bem pode precisar de alguém obcecado por controles.
Quem enxerga oportunidades pode precisar de alguém que enxergue riscos.
Quem gosta de começar pode precisar de alguém que saiba continuar.
Quem olha a empresa de cima pode precisar de alguém que conheça cada detalhe da operação.
Talvez uma boa sociedade seja menos a soma de pessoas que pensam igual e mais a combinação de pessoas que enxergam coisas diferentes.
Isso exige maturidade.
Porque é confortável trabalhar com quem pensa como nós. Mais difícil é reconhecer que alguém pode perceber exatamente aquilo que não conseguimos ver.
O técnico, por exemplo, muitas vezes acredita que um produto excelente encontrará naturalmente o mercado.
Nem sempre encontra.
Existem ideias tecnicamente extraordinárias que jamais conseguiram se transformar em empresas sustentáveis.
Qualidade é indispensável, mas qualidade sozinha não organiza fluxo de caixa, não constrói distribuição, não contrata gente boa e não cria mercado.
Do outro lado, também não adianta uma gestão impecável em cima de uma entrega medíocre. Em algum momento, o cliente percebe.
É por isso que empresas sólidas quase nunca dependem de uma única habilidade.
Elas dependem da combinação certa delas.
Naquela conversa, pensei justamente nisso. Meu amigo reunia conhecimento técnico, experiência empresarial e capacidade de gestão. Mas isso não significava que outra pessoa não pudesse acrescentar algo ao projeto. Talvez uma das vantagens da experiência seja justamente reconhecer que, mesmo quando sabemos fazer alguma coisa, podemos fazê-la melhor acompanhados de quem traz outro olhar.
Isso vale para sociedade, mas vale também para liderança.
À medida que uma empresa cresce, o fundador começa a descobrir uma verdade que pode ser desconfortável: aquilo que o trouxe até determinado ponto talvez não seja suficiente para levá-lo ao próximo.
No começo, ele consegue vender, cobrar, contratar, decidir, resolver problemas, controlar números e acompanhar a operação praticamente sozinho.
Depois, não mais.
E nesse momento existem dois caminhos.
O primeiro é tentar se tornar excelente em tudo.
O segundo é aprender a identificar pessoas que acrescentem competências, habilidades e atitudes às suas próprias.
Sempre achei o segundo mais inteligente — e é verdade em qualquer estágio.
Talvez por isso a primeira pergunta ao escolher um sócio não devesse ser apenas “eu confio nele?”.
Confiança é indispensável, claro.
Também não deveria ser apenas “quanto ele vai colocar no negócio?”.
Capital é importante, mas dinheiro pode ser encontrado em muitos lugares.
Existe, porém, uma distinção importante. Nem toda competência que falta precisa ser incorporada por meio de uma sociedade. Às vezes, a resposta está na contratação de um executivo, de um especialista ou de uma consultoria. Tornar alguém sócio é uma decisão maior: significa compartilhar riscos, decisões e futuro. Por isso, além de competências complementares, é preciso haver valores compatíveis e disposição genuína para construir juntos.
A pergunta mais interessante talvez seja outra:
o que nós conseguimos construir juntos que nenhum dos dois conseguiria construir sozinho?
Se existe uma boa resposta para isso, talvez exista ali uma boa sociedade.
E há ainda outro ponto importante: complementaridade não funciona sem respeito.
Não adianta trazer alguém por sua competência e depois não permitir que ela seja exercida.
Se um sócio entrou porque domina a técnica, precisa ter espaço para decidir tecnicamente. Se outro entrou porque entende melhor de gestão, finanças ou estratégia, também precisa ter espaço para fazer aquilo que justificou sua presença.
Uma sociedade em que todos querem decidir tudo não é complementar.
É apenas uma disputa com contrato social.
As melhores parcerias que conheço possuem algum reconhecimento mútuo. Cada um sabe onde é forte, mas também consegue admitir onde o outro é melhor.
Isso não diminui ninguém.
Talvez seja justamente o contrário.
Existe muita inteligência em saber fazer alguma coisa muito bem.
Mas existe uma inteligência ainda maior em reconhecer aquilo que não fazemos tão bem — e saber quem colocar ao nosso lado.
Voltei daquele jantar pensando nisso.
Meu amigo tinha diante de si uma boa ideia, conhecimento técnico, experiência empresarial e uma oportunidade de construir algo relevante.
Talvez a pergunta mais importante não fosse quanto cada um teria daquele negócio, mas quanto poderiam fazê-lo crescer juntos.
Porque sócio não serve para dividir lucro. Serve para somar competências
