Felipe Fernandes: ‘A variável que ninguém treina’
Em 13 de agosto de 2014, o avião que levava Eduardo Campos caiu em Santos. Sete pessoas morreram. A investigação do CENIPA apontou, entre as causas, um fenômeno conhecido na aviação como desorientação espacial. Sem referências visuais, em meio às nuvens, os pilotos perderam a percepção da própria atitude da aeronave. Acreditavam estar subindo. Estavam descendo. E, na convicção de que precisavam ganhar altitude, aceleravam — o que apenas fazia o avião descer mais rápido.
Esse fenômeno tem nome técnico: ilusão somatogravítica. A aceleração é interpretada pelo corpo como subida. O piloto sente, com absoluta certeza, que está fazendo a coisa certa. Os instrumentos dizem o oposto. Mas ele confia no que o corpo informa, não no que os instrumentos mostram. E o resultado é catastrófico.
Existe uma versão empresarial desse fenômeno. E ela explica mais falências do que qualquer planilha consegue revelar.
O empresário entra numa fase difícil do negócio. Os resultados não vêm. A sensação dentro dele é clara: preciso acelerar. Preciso redobrar o esforço. Preciso persistir. E acelera. Mais investimento, mais energia, mais tempo, mais aporte. A convicção interna é a de quem está subindo — superando o obstáculo, mostrando resiliência, fazendo o que precisa ser feito. Mas, em muitos casos, os instrumentos contam outra história. O cenário mudou. O mercado virou. O produto não tem mais espaço. E cada aceleração nesse cenário não é subida. É descida acelerada.
Essa é a variável que ninguém treina. Porque capital emocional não é a capacidade de persistir. É a capacidade de saber quando persistir é subir e quando persistir é cair.
Fala-se muito sobre resiliência como virtude central do empresário. E, em parte, isso é verdade. Existem casos em que o caminho é longo e o tempo é o único ingrediente que falta. Persistir, nesses casos, separa quem chega de quem desiste. Mas existe o outro lado, menos discutido: o empresário que persiste depois que todos os sinais já mostraram que o caminho não é mais aquele. Esse empresário não está sendo resiliente. Está sendo teimoso. E a diferença entre as duas coisas, vista de dentro, é quase imperceptível.
Porque os dois sentem a mesma coisa. Ambos acreditam estar fazendo a coisa certa. A única diferença é que um está acelerando para subir. O outro está acelerando para cair mais rápido.
A pergunta inevitável é: como discernir? Não existe fórmula, mas existe uma bússola: a honestidade brutal consigo mesmo. Se eu estivesse entrando neste negócio hoje, com o cenário atual, eu entraria? Se a resposta for não, persistir talvez não seja resiliência — seja apego ao que já foi investido. O que estou aprendendo ao continuar é capaz de mudar o resultado ou estou apenas repetindo a mesma fórmula esperando outro desfecho? E se eu direcionasse essa mesma energia para outro caminho, qual seria a probabilidade de chegar mais longe?
Na aviação, os pilotos são treinados para confiar nos instrumentos quando as sensações entram em conflito com eles. Nas empresas, os instrumentos também existem. Estão nos indicadores, nos resultados e nos sinais que o mercado envia todos os dias. O desafio é que confiar neles exige uma decisão deliberada. Porque a sensação interna sempre vai parecer mais verdadeira. O corpo conta uma história. Os fatos contam outra.
Capital emocional não é a capacidade de suportar pressão. Não é a capacidade de insistir mais do que os outros. Capital emocional é a capacidade de continuar avaliando a realidade com lucidez quando o orgulho, o medo ou o apego já começaram a distorcer a percepção.
O empresário frequentemente treina sua capacidade de convencer. Aprende a vender ideias, defender projetos, mobilizar equipes e sustentar teses. Mas raramente treina sua capacidade de ser convencido. Raramente desenvolve o hábito de expor suas decisões ao contraditório ou de permitir que alguém desafie uma narrativa na qual ele já está emocionalmente investido. E é justamente nesse ponto que o capital emocional começa a ser testado.
Por isso essa é a variável que ninguém treina. Estratégia pode ser estudada. Finanças podem ser aprendidas. Processos podem ser replicados. Mas poucas pessoas treinam deliberadamente a capacidade de revisar uma convicção, abandonar uma narrativa ou mudar de rota antes que a realidade as obrigue a fazê-lo – porque isso exige confrontar a própria interpretação dos fatos, e a maioria das pessoas prefere continuar certa a descobrir que estava errada.
No fim, o que separa a resiliência da teimosia não é a intensidade da convicção. É a capacidade de revisar essa convicção quando os fatos começam a apontar em outra direção.
Porque persistir, quando vale, é mesmo um ato de força.
Mas reconhecer que se está acelerando para baixo — e ter coragem de mudar de atitude antes do impacto — é um ato de força ainda maior.
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Felipe Fernandes é engenheiro e CEO da RendMais Invest e ESA Empreendimentos
